重组中的木材公司 近几年,匹克木材公司大幅扩张。它在 20 世纪初创业时,不过是美国西北部的一个小型锯木厂 ( 作坊)。后来它得到了森林地,开始建造越来越大的厂房。到了 70 年代,它已成为世界最大的木材制品公司之一。可是,在整个 70 年代和 80 年代初,由于住房和商业建筑的建设大幅降温,公司又不得不勒紧裤带。这意味着公司总部,以及销售部门、胶合板厂、装配件厂,都要在组织结构上作出调整。 公司在威斯康星州的胶合板厂中,生产过程已经大大自动化,但厂里职工的工作岗位基本上还是 50 年代的样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。过去,那里有不少分工非常细的手工活:一个工人浸泡原木,一个工人翻滚原木,然后第三个工人剥离树皮,再由一个工人把原木转移到位,等等。而现在,全部过程都在一个大盆里进行,由一个操作工在控制塔里操纵,运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了,在他的指挥下,他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即可。对那个操作工来说,他比以前需要更多的知识、技术,也负有更大的责任。不过,对另外两个工人来说,除了像以前那样又脏又要担点风险外,只保留最起码的一点技术就行了。 匹克木材公司在它的顶峰时,颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库,由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。而且,公司总部的所有记录已输入电脑数据库,可以随时调取。在匹克木材公司的重组计划中,针对全国六大地区设立了地区经销办事处 ( 营业所),每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。 罗恩是匹克木材公司的总经理,他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚持,他的指示要逐级下达,使每一个管理层级都清楚明了公司新的政策与工作程序。 总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由他负责所有的地区经销办事处。不过,由于销售收入对财务资金至关重要,总经理指示地区经销办事处的经理将每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在伤晚时亲临观察,而总会计师米尔斯认为不必如此,因此她不得不关照那些地区办事处的经理应该把精力放在明天打算干什么上。有时候,她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 匹克木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层级,许多中间管理层再也看不见了,留下的经理精神抖数,结果每个人比以前管理着更多的业务。 在威斯康星州的那家工厂里,设立了一个质量控制部门,监控几道关键工序,以防最终产品出毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来,而生产部门经理总是不肯这样做,结果是出了次品,不能出厂,利润受到严重影响。为了解决类似问题,匹克公司的总经理派出了一个工作组,由米尔斯牵头,从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才,暂时脱离日常业务,参加工作组的调查。 根据案例所提供的情况,请回答下列问题: