案例-2 托浦木材公司组织重组 托浦木材公司在20世纪初创业时,只是美国西北部的一个小型锯木厂(作坊),后来,得到了森林地后开始建造越来越大的厂房。到了20世纪70年代,它已是世界上一个最大的木材制品公司。近年来,由于住房和商业建筑价格大幅度地下降,公司要在组织结构上进行调整。 公司的胶合板厂在威斯康星州,其生产过程已经大大自动化,但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代的样子。人事部经理对“剥皮”车间的工作岗位设置有新的打算。过去,那里有不少非常专业化的手工活:1个工人浸泡原木,l个工人翻滚原木,然后是3个工人剥离树皮,再由1个工人把原木转移到位,等等。而现在,全部过程都在一个大盆里进行,由1个操作工在控制塔里操纵,只需配备两个非技术工人,保留最起码的一点技术就行了。 现在托浦公司在指定的区域内向各自的客户提供服务。公司总部的所有记录已输入电脑数据库,可以随时调取。在托浦公司的重组计划中,针对全国六大地区设立了地区经销办事处(营业所),每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。 总经理确定把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由他负责所有的地区经销办事处。不过,由于销售收入对财务资金至关重要,总经理指示地区经销办事处的经理把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。 托浦公司在重组结构以后确实是减少了管理的层次,许多管理层次再也不见了,留下的经理每个人比以前照看更多的业务。 在威斯康星州的那家厂里,设立了一个质量控制部门,检查几道关键工序,以防最终产品出问题。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来,而厂部经理总是不肯,结果出了次品,不能出厂,利润受到严重影响。 为了解决类似问题,托浦公司的总经理派了一个1工作组,由乔伊丝·米尔斯牵头,从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才,暂时脱离日常业务,去参加工作组的调查。 问题(单项选择):