【案例概述】 在进行内控建设之初,潍柴动力股份有限公司(下称“潍柴动力”)就把内控定义为不仅仅是为了合规,更是以内控为契机,全面提升企业管理。 2011年1月1日,潍柴动力与其他67家A+H上市公司,成为第一批全面执行企业内控配套指引的企业,至此正式踏上了潍柴动力的内控之路。 董事长亲自挂帅 内控是“”工程。这句从内控风暴掀起之初就被定论的话,在潍柴动力体现得尤为明显。 2010年7月19日,财政部、证监会等五部委在北京联合举办A+H上市公司内控培训班第一期,接受培训的无一例外全是董事长、总经理等企业里的核心领导,成为内控培训班里级别最高的一期。彼时,潍柴动力参会的领导在接受记者采访时曾表示,回去之后潍柴动力将会立即着手推进内控指引的执行。 潍柴动力踏踏实实做事的企业文化无处不在。一个月后,潍柴动力即成立了由董事长亲自担任领导小组组长、集团主要领导参与的内控体系建设领导小组,负责指导集团内控体系建设工作。在潍柴动力,内控体系建设已经是整个集团的事情。 在潍柴动力,集团领导不仅亲自调度,亲自参加国家部委、专业协会组织的内控讲解,还派出集团主管财务、运营的副总及部门负责人参加财政部、会计协会等组织的内控知识专题培训班,进一步搞清内控的意义,使内控建设成为名副其实的“”工程。 内控人才是关键 内控是一项全新的工作,涉及企业管理的方方面面。抓紧内控工作的同时,潍柴动力开始培养自己专业的内控队伍。 咨询公司对内控方案的设计和检测是阶段性的。在其离开后,整个内控体系的运转、维护及整改都将由我们自己完成,所以内控队伍的建设是重中之重。”潍柴动力有关负责人表示。 2010年9月,潍柴动力分别在潍坊和上海成立了内控推进办公室,配置全职人员,专职承担起内控体系建设中的具体协调工作。以潍坊母公司内控推进办公室为例,主管企管的职能部门部长任内控办主任,从企管、审计、财务、绩效考核、证券、运营等部门抽调7名同志成立内控研究室,专职从事内控体系建设工作。各部门还有一名主管领导和同志专门负责与内控研究室对接,形成了良好的沟通渠道。整个集团组成了百余人的内控队伍。这犹如一张无形的内控网覆盖了整个潍柴动力。 内控体系建设只有开始,没有结束。在潍柴动力,“上项目培养人”成为锻造内控人才的新理念。 在具体项目实施过程中,对内控项目成员的要求是全面学习、全程参与、全面掌握,以项目学知识,借项目长能力,从而通过项目实施培养更多内控专业人才,尽快形成其独立工作能力。 内控不仅仅是合规 短短一年间,潍柴动力的内控工作在有条不紊、迅速地推动中。 在内控实施前,潍柴动力参照中国企业会计准则指导各项财务核算和报告工作,未能将财务管理、会计核算和报告编制等内容及流程标准化。通过实施内控,公司依据实际业务,总结现有财务管理实务经验,在此基础上建立规范、明确的财务管理制度,健全了规范的财务管理流程,编制了财务管理手册,更有效指导了实际业务的开展。 在内控建设过程中,企业有效识别各种风险后,会把梳理流程作为一项非常重要的工作,如何既能完善流程又能提高工作效率,有时是必须直面的问题。 记者了解到,潍柴动力一直在同步进行流程梳理和优化。“要控制风险,有些流程是必须的,随之效率可能会降低,但更多时候,合理的流程会提高效率。”上述负责人说。 比如,以前投资项目要经过多个部门流转,程序复杂,时间较长。此次借建设内控的机会,潍柴动力对项目流程进行了重新梳理,现在从立项到最终通过评审的时间大幅缩短。 内控从来都不仅仅是合规,而是要定位更高,即通过内控实现企业管理的全面提升。对于影响内控体系顺利实施的重要因素,潍柴动力给出了自己的诠释。 【分析要求】 1.潍柴动力的内部控制建设具有哪些特点? 2.潍柴动力的内部控制建设还有哪些缺憾?