通用汽车（GM）公司经营50多年来，于1981年第一次出现营运赤字。自从史密斯先生在1980年成为该公司的第十任总裁后，便开始对一些低效率的工厂及在纽约的公司实施一套缩减成本的政策。结果出现转机，有了3340万美元的盈余，1982年他合并GM的工厂并使之现代化，且获得工会在薪资上的让步，使公司盈余提升到92600万美元。1983年，GM破纪录的售出410万汽车。赚进破纪录的38亿盈余，到了1984年，盈余更高达47亿美元。  史密斯刚踏进GM时是在财务部门工作，身为财务部的一员，他说：“通常其他部门不会对你的工作傻劲领情，但你的工作态度却反而更加卖命。”“我一直觉得GM这些年来的表现不算什么，只是能够及时到放弃一些计划而已，而我也仅是在管理‘改变’，政策性的计划若无政策性的管理，那是毫无价值的。” 传统上，“改变”并非在GM公司普遍的用到。不过，1984年以来，GM经过彻底的改组后，已经改变了这个传统。史密斯简化GM的五家汽车部门（凯迪拉克，别克、奥德斯、庞帝雅克与雪佛兰）成为两家，一家专门负责发展与生产小型汽车，一家则把焦点摆在较大型的汽车上，他也吸收一些外国竞争厂家，如铃木、丰田、与五十铃等，使成为GM的合伙人，共同合资经营。 在1985年。史密斯宣布推出一种新车-------Saturm，这种新车型将委托GM 到一家子公司负责产销。该子公司在1980年末便已订其目标为制造出每加仑可以跑45哩的Saturm。对GM来说，筹组这家子公司是迈出创新的一步。不仅是该公司组织形态的创新而已，更是在创新的员工手下制造，在创新的经销网下销售。史密斯说：“我希望产销这种汽车，所需要的员工、材料以及所有的一切，都将比从前来到更少、更节约。” 在史密斯的领导下，GM也开始制造其他产品，像是在1984年，GM买下电子信息系统公司（EDS），这是一信息处理公司，设计、开发政府与工业用的计算机程序，现在EDS大年成长率是20%，一些计算机产业的分析家说，最后计算机业界会淘汰至只有半打的国际性大公司可以存活下来，这其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一个等。此外，GM也投入参与日本公司来共同制造机器人。  史密斯的管理风格打破了GM的传统，使得组织营运更合理化，更有效率。他革除了GM传统的公文压力选择动手实行，鼓励更多的参与式管理风格。这意味着经理人也得到更多的决策权。史密斯描述对其事业有很大影响力的工作分配关如下：  （1）现在的营运，从生产到行销，乃是一个整体性的观念。  （2）由于我们在汽车产品上盈余不少，因此我们从不涉入太多的麻烦和是倾注太多的注意力在其他产品上，我们只追求属于我们自己的东西，这是一个很不错的观念，那就是把其他次要的摆在一边。 史密斯先生扮演哪些管理者的角色？