自我“破坏”的海尔 2005 年9月,海尔正式提出“人单合一”模式。一石激起千层浪,当时业内业外人士都不看好它的转型。组织结构变革是世界性难题,体重巨大的海尔如何转身呢? 今天互联网已经让传统制造业伤筋动骨。腾讯 、小米、果壳科技等不断涌现、柯达、摩托罗拉和诺基亚“”。这证明了一个事实:企业崛起和陨落已经成为常态。在这个动荡而又混沌的时代,坚固的大厦也能一夜倾倒,唯有颠覆、创新才能继续坚挺。当传统企业大呼要学习雷军的互联网思维时,9年前大胆变革的海尔已走在实践的路上,当初不被看好的尝试正在发挥力量,而且它的“破坏”一点都不逊于互联网公司。 每个员工都可能当CEO 什么是单人合一双赢模式?在很多场合这样解释-人是员工,单是用户,人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时,实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工,他们变成了2000多个自主经营主体,独立运作,自负盈亏。 这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例,以前全国、省、市、县四级都有人,现在省和市没有了,直接到县一级,而且县级团队不能超过7个人,他们有决策权、分配权、用人权,完全是一个微小公司,一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部,原来的部门也改编了,名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在2007年成立,收益与它支持的一级业务经营体挂钩,因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求,例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流,产品型号经营体想要的产品使用调研数据,此外它还要收集用户在线上平台,如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价,并快速告知其他经营体。 “自主经营体模式在海尔内部已经生根”北京大学新闻与传播学院 副教授胡泳多次深入调研海尔,他说海尔很多传统经理人的职能已被改变,现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。 在新模式的逻辑里,原来的“金字塔”组织被压扁了,变成了倒三角,员工在最上面,最高的领导在最下面,一级经营体的员工在市场一线面对用户,满足用户需求,而领导则要满足一级经营体、二级经营体的需求。 “倒三角最大的特点是站不住,如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织,完全扁平了。”爱思考的在人单合一双赢模式中进一步探索,他认为组织扁平化之后,不会再有这么多的领导,而是都在一个平台上了。在新的网状组织里,员工由市场驱动价值,如果他们发现好的市场机会,就可以自行组建团队,在公司内部招募成员,甚至可以从组织内部到组织外部,创办一种在线的小微企业,如此一来,每一个员工都有可能当CEO。 海尔净水机利共体负责人曲桂楠,此前观察到海尔净水产业只是围绕产品转,不了解用户需求,而通过线上线下交互,可以挖掘用户关心的水质话题,洞察用户需求,也可以上门检测水质,根据用户家里的实际水质给出解决方案。2012年8月,曲桂楠通过竞聘成为海尔几百个利共体项目的负责人之一,9月水交互平台正式上线,用户流量从原来的2万变成10倍速增长。还有海尔商城员工孙胜波,离开海尔创办了一个社会化创新的小微企业,但他仍利用海尔的平台创造价值,从在册员工转为在线。这是海尔变革的沧海一粟,据了解,从2013年,大力推行企业互联网化改革至今,海尔内部已经形成了几百个利共体和96个小微在线项目。 并联生态圈 事实上,海尔互联网战略的重心不是产品,而是用户,变革组织管理,提高效率,最终是为了让一切价值都绕着客户转,这也是要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛,从产品导向到用户导向。 现在,家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求,打造企业的核心竞争力。在心中,互联网时代的产品,应该落脚在产品、服务是否与用户交互,有多少用户信息量,“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产,没有价值交互平台的交易都不应该存在”。 以空调为例,去年海尔推出了颠覆性的互联网产品——天樽空调。它由65个人的按单聚散的天樽利共体主持推出,他们通过67万用户在微信圈、海尔商城、海尔社区和官微等网络平台提交的体验痛点和建议,找出用户需求。更重要的是,在产品创意的过程中,不只是海尔研发、营销、制造等经营体全流程跟进,外部合作机构、供应商也一起在海尔交互平台与用户沟通交流。产品的所有相关方都在用户交互平台上与用户进行产品创意交互,天樽空调概念由此应运而生,其名字也是网友提出的。最终海尔推出了风洞式前瞻设计、手机智能操控、可以去除PM2.5的天樽空调。而在销售模式上,天樽在上市前开启网上预订,这款售价高达2万元的空调,在12月31日这一天,仅通过电商平台就卖出1228台,销量超过目前海尔电商渠道高端空调一年半的销量。 传统制造业的逻辑是,研发完去制造,制造完去营销,这是一个串联的流程,而从天樽空调可以看出海尔正在构建并联平台的生态圈,从最初的产品设计开始,用户就参与,一直到销售结束。对此,海尔的构想是——企业内部各个部门、用户,以及合作方协同,从个性化模块设计到模块化供货,满足用户需求,共同为市场创造价值。而如何在生态圈吸引资源无障碍进入,并让相关方利益最大化,是海尔要探讨的新命题。例如在水交互平台,有用户希望一台机器出两种水,对此有的专家能解决,海尔的任务就是组织他们解决问题,专家按照约定分享利益。在这个小生态圈里,用户的需求得到满足,专家获利。 去年,在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标:企业无边界,企业不应该再是一个科层组织,而应该是一个平台,是一个并联生态圈;管理无领导,每个员工都能自主创业,成立小微公司;供应链无尺度,用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者,后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。 对比9年前的人单合一模式,如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来,尽管海尔的发展速度在业内慢下来,业绩沉寂,但试想互联网更新迭代的速度,海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。 资料来源: 李秒娴,何丽银,自我“破坏”的海尔.新营销,2014(3).3-5.