开源的重点：
1、善于发现I类变更。
2、在投资检算时，把不够I类变更的变更及时让设计院调整并调概。
3、用足甲方控制的各项费用，Ⅱ类变更也及时编制并完善签字盖章手续，形成有效文件。
4、善于发现地方定额中与政策变化有得的方面，可以用来对工程预算进行调整。
5、在清概阶段要做好调差工作，即施工图检算在编制期和施工期的人工、材料、甚至机械费的价格差。
节流的重点：
1.确定科学、合理、先进的施工方案，做好方案的组织优化和设计优化。
2.按架子队管理要求，做好分包策划，选择合理的分包模式。
3.选择合理计价模式，招标文件中尽量设定上限，在开标后询价，然后确定合理的价格。此过程要做好详细的记录备查。
4.投标时材料单价高的材料由我方直接采购，投标时某些材料设备单价低于当期的市场价时，应邀请各方共同参与招标，做好签到记录和定标记录，作为调价的依据。
5.签好分包合同，在招标时要附上相应的合同，合同中要明确材料的节约指标和对比的标准（施工图预算中的含量）。
6.专业分包项目在确定单价时，关键是摸清分包方的成本，然后根据相关情况，加上3－8%个点的酬金，作为参考线（拦标价、报价上限）。
7.做好分包结算工作，按照程序执行，并交叉审核，分公司职能部门对大型分包要进行审核把关。特别是要和材料用量是否超用结合起来。
8.做好抵税的策划的工作，大型项目这一部分产生的效益很可观。
1.供应材料+施工的模式，符合架子队管理模式，适合装饰阶段、部分三类设施、基坑围护结构。这个模式既可以是劳务扩大分包，也可以是专业分包，灵活采用。
2.材料+制作+安装的模式，适合钢结构、通风、非标设备等。
3.样品+报价模式，我方提供图纸及制作、安装标准，投标人按标准制作，成品通过验收合格者，方可进行报价。适合投标人较多，制作技术含量不高的项目。这样能先到较满意的分包人。
4.在最高限价的模式下，先用样板竞赛的模式选择分包人。投标人首选要认可我方的最高限价，然后签订样板制作协议，制作样板合格的单价是多少，不合格者不予结算工费，正常消耗的材料由我方提供。当规模较大、施工作业面多、赶工期、可供选择的分包队伍较多，用此法较好。
5.扩大劳务分包模式，在分包方负责辅料、小型机械的基础上，模板木枋和脚手架也由分包提供。管理人员较少或管理力量分散的项目可选择此模式。模板和木枋等周转材料的用量要按施组严格核定用量根据用时和当地租赁价格合理确定消耗量包干。
1.装饰、机电安装在同等条件下优先考虑由内部专业公司分包施工。
2.必须由外部队伍施工时，要采用招标的方式，相关要求同劳务招标。
3.涉及到方案优化的桩基、装饰和钢结构等分部分项工程，先由投标单位做初步优化方案和相应的报价。中标单位做二次优化和优惠报价（可按减少的工程量双方分成）。根据前期实施的效果，中标单位优化的积极性并不高，最关键的还是要大力培养我方自身优化能力，发挥自身设计院和技术人员的才能，才能让企业分享方案优化的成果。
4.专业分包采用招标＋领导集体决策的方式确定。在做决策时，每个与会人员的意见要单独记录，并签字确认。
5.个别分包价格比较高的项目，可以邀请铁路局或指挥部的专家参与评标。
6.做好清标工作，将每个分项中倒数第2位的单价与双方确认的合理含量，组成谈判价格，为确定合理低价的合同价打好基础。
精细化管理是加强成本管理的必由之路。图纸到位不及时，施工图预算无法及时编制，计划成本没有依据，是铁路项目的客观现实。但这不能成为无法控制实际成本、粗放式管理的理由。在实际工作中，一方面要通过设定分包项目的最高限价、主材的节约率等控制实际成本；另一方面，只要现场干了（有形象进度），必须先有算的（有控制指标）。
图纸拿到后或拿到用于施工的电子图时，必须集中力量突击计算工程量，按成本管理的六个基本程序进行控制。对大型站房，子、分公司要积极支持项目部的预算工作。
1.混凝土中的水泥如采用的是商品砼，其中的水泥含量可按配合比提出来，进行调整。
2.换用高档材料，价差达到I类变更的走I类变更。
1.办理铁路工程签证除了要执行各路局发的管理文件外，还要结合合同中对变更的有关条款的约定。
2.规模较大的项目，由于工程量基数大，变更易达到一类变更要求的300万元以上，要抓住机遇主动做变更建议，并形成完备资料。
3.小型项目由于基数小，不易形成300万元以上的I类变更，更重在做减法，取消某些做法或采用效果变化不大但价格较多的中档产品。对必须发生的变更，虽不足300万元，也要及时做好签证工作。
4.已经做I类变更签证的分项，其对应的工程量消耗的人材机，要在对应的劳务、材料、租赁合同、提料计划，采购计划，进场点验，竣工验收，隐蔽验收资料，结算，支付等环节做好对应资料，满足成本合理性和审计的双重要求。
1.主要人员的配置与拟派出的人员一致，不能任意组合、随意编制。否则，中标即违约，且为项目在信誉评价环节中的重点失分因素。
2.周转材料用量较大，以满足抢工之需，也是调节成本的一个途径。
3.需要补充的常规机械设备尽量自购，特殊设备可购可租，灵活安排。
4.周转材料以购买为主，租赁为辅。
5.重点关注砼的制作方式，不轻易承诺建搅拌站，尽量争取走I类变更。若招标文件明确要求现场搅拌的，要对照清单内容编制单价。
6.包干费用不宜大幅度下调。
7.对有二次经营空间的子目单价可略报低一点。
8.对甲控材料、预计甲方分包项目的价格要略报低一点。
铁路工程的资金具有前松后紧的特点。铁路工程在初步设计阶段就开始招标工作了，等实际进场施工时，施工图设计还没有完善，只能边设计、边施工，因此铁路工程最终结算超概算情况比较多，而铁路工程中超出合同额的部分只有在I类变更和概算清理时进行调整，当工程施工接近尾声时，项目的合同内验工可能没有了，但实际的产值还会很大（铁路工程超出合同额的验工只有在核定变更签证后方可验工），加之变更签证核定程序复杂、严重滞后的现状，后期项目将会面临垫付巨额工程款的问题。因此，铁路工程的资金管理就显得尤为重要。
首先，在资金管理应该做到事前有预算控制，不能盲目使用，特别是工程开工前期，预付款、工程款比较充足，在制定资金预算时，应该通盘考虑，不能寅吃卯粮，项目现金和备用金占用比例也不宜过高。
其次，要正确处理好资金与成本的关系，不能单纯为了资金管理而管理，要综合考虑各种因素。例如，在资金相对宽裕的情况下，在采购大宗材料时，可以考虑现付方式，来降低采购成本，而在工程后期资金相对紧张的时候，可以适度采用负债赊购的方式购买材料；再有就是针对分包方的付款，也可以根据分包方的实力和具体情况，确定合同的付款方式和付款额度，不能因为前期资金充足就加大付款额度等等，需要项目管理人员从多方面、。多角度进行控制，以提高资金的使用效率。
最后，要增加资金使用的透明度，定期在项目内部公开资金使用情况，包括对分包方的付款、代扣款和代缴款等内容，计算出不同分包方的资金拨付比例、代付款比例等，及时掌握资金的支出情况，创造一个和谐、公开、透明的资金使用环境。